Blogg för de arbetslösa i Sverige och för finanskrisens offer

januari 18, 2014

2013 in review

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 6:01 e m

The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2013 annual report for this blog.

Here’s an excerpt:

A San Francisco cable car holds 60 people. This blog was viewed about 1,100 times in 2013. If it were a cable car, it would take about 18 trips to carry that many people.

Click here to see the complete report.

Annonser

oktober 26, 2012

Ett framgångsrikt läkemedelsföretag.

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 8:45 f m

År 2007 höll Ivan Östholm ett minnesvärt föredrag  om sin verksamhet på  Hässle för 14 av Astrazenecas prekliniska forskningschefer. Jag Bengt Åblad ( en av de få som var med från början av framgångssagan 1963 och som fortfarande lever)  assisterade Ivan vid detta tillfälle. Det känns angeläget att inkludera två av de bilder Ivan använde i sitt föredrag, med kort kommentar.

Ivan Östholm has described these achievements  in his book “Drug Discovery” (1995), or more recently in his blog “ ivanostholm.wordpress.com”. See also http://www.uidfuturemap.se/page12/page12.html

Bild 1: Ivan har själv gjort denna summary av sitt verk på Hässle.

Hässle var Sveriges äldsta läkemedelsbolag, startat 1904 i Hässleholm.   Hässle köptes 1942 av Astra, som flyttade företaget till Göteborg 1954. Hässle var 1954  ett litet företag (turnover 4 miljoner SEK), och saknade egen forskning. Ivan ( apotekare) anställdes 1954 som ensam  forskare. Han började med att  göra kända kortverkande mediciner  mer långverkande genom att lägga dem i ”Duretter”. Under åren såldes Ivans ”Durettpreparat” för totalt 10 miljarder SEK.

Ivan började redan 1954 bygga upp nära vänskap med  dynamiska unga professorer vid nyss startade Medicinska fakulteten i Göteborg ( Björn Folkow, Lars Werkö, Leif Hallberg  och   Arvid Carlsson,           nobelpristagare  2000),  samt Göran Schill vid Farmacevtiska fakulteten i Uppsala. Deras engagemang betydde mycket för Hässle.

Hässle fick resurser att efterhand anställa kompetenta forskare ( se ordinatan). Ivan initierade och ledde under åren  utvecklingen av

1) betablockeraren Aptin, syntetiserad 1964, till marknaden 1967. Första läkemedel som visades minska risken för plötslig hjärtdöd efter hjärtinfarkt.

2) Den första egentliga  hjärtselektiva betablockeraren Seloken ( fortfarande mest använda   betablockeraren worldwide),

3) Zelmid, den första selektiva serotoninupptagshämmaren för behandling av depression (kallas nu SSRIpreparat).  Uppfanns av Arvid Carlsson och Hässle-kemisten Hans Corrodi. Astraledningen tvingade Ivan att flytta detta projekt  till Astra Södertälje. Zelmid visade unika terapieffekter, men drogs 1983 in efter misstanke om allvarlig, sällsynt bieffekt.- Först 10 år senare kom Prozac och andra storsäljande SSRI-preparat från andra företag.

4) Blodtrycksänkaren  Plendil,uppfanns av  Hässlefarmakologen Bengt Ljung and Björn Folkow, effektiv arteriolutvidgare, fått stor användning, bl.a. som komplement till betablockerare.

5)    Efter åratal av kamp, bl.a. med obstruerande koncernledningar, ledde Ivan utvecklingen  av det suveräna magsårsmedlet Losec ( och dess isomer Nexium), som var världens mest  sålda läkemedel på 1990-talet.

Hässles turnover ökade  från  4 miljoner SEK 1954 till  60.000 miljoner SEK  när  Astrazeneca tog över dessa preparat 1999.

Bild 2:  Också gjord av Ivan. Visar att  de andra forskningsföretagen inom Astrakoncernen under denna period  presterade  mycket lite  jämfört med Hässle.

mars 27, 2012

Ivan Östholms betydelse för forskningen vid akademin

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 5:57 e m

Från  Sahlgrenska akademien    2010-06-24

Östholm`s    spirit is more uptodate than forever! Read  the 2012 thesis by Thomas Hedner! Detta inlagt av Bengt Åblad  28/3 2012.

En av Sahlgrenska akademins medicine hedersdoktorer, Ivan Östholm, avled för en tid sedan i en ålder av 91 år. Han var framgångsrik forskningschef på Hässle inom Astrakoncernen under ett kvarts sekel. Dessutom var han en brobryggare mellan industrin och universitetet, vars samarbete ledde fram till en rad kända läkemedel, som till exempel Losec.

Apotekaren Ivan Östholm anställdes i mitten av 1950-talet som laboratoriechef vid Hässle. Under större delen av sitt liv arbetade han på Hässle i Göteborg, bland annat som chef för farmaceutisk utveckling, forskningschef, styrelsemedlem och fram till 1986 som projektledare för uppbyggnaden av Astras forskningscenter i Bangalore, Indien.

Vid sin pension hade han varit med om att bygga upp Hässles forskningsverksamhet från knappa resurser till läkemedelsforskning av världsklass.  Ivan Östholms vän sedan många år, Arvid Carlsson, professor emeritus vid Sahlgrenska akademin, tillika nobelpristagare för sin forskning inom neurofarmakologi, berättar om ett av sina första möten med Ivan Östholm i början av 1960-talet. Syftet med mötet var att Ivan Östholm ville ha Arvid Carlssons bedömning av deras forskningsprojekt. Han var då professor i farmakologi på medicinska fakulteten vid Göteborgs universitet, som idag ingår i Sahlgrenska akademin. – Ivan Östholm visade Hässles verksamhet i en liten lokal i Gårda och deras pågående studier som inte direkt imponerade på mig.  Han undrade då om det fanns det några forskningsprojekt som vi kunde ha intresse av och utveckla tillsammans.

Arvid Carlsson tipsade då om något nytt – att utveckla läkemedel genom att utgå från nya biologiska principer. Han hade ett konkret exempel: om man riktade in sig på substanser som blockerade de adrenerga betareceptorerna på hjärtat kunde det vara ett bra sätt att behandla vissa hjärtrubbningar. Ivan Östholm lyssnade på honom och det bidrog bland annat till utvecklingen av läkemedlen Seloken för hjärtsjukdomar och Zelmid för depression och andra psykiska sjukdomar.

Ivan Östholm hade redan tidigare etablerat ett fruktbart samarbete med andra medlemmar av den medicinska fakulteten, till exempel Lars Werkö, Leif Hallberg och Björn Folkow, och sedermera även Lars Olbe. Detta ledde fram till ytterligare en rad kända läkemedel som Plendil mot högt blodtryck och magsårsmedicinen Losec. – Det intima samarbetet mellan läkemedelsindustrin och akademin, som i första hand bar Ivan Östholms signatur, var unikt och blev internationellt uppmärksammat. Det blev en oerhörd vitamininjektion för den medicinska fakulteten. Forskningen blomstrade och blev en plantskola för en rad framgångsrika forskare inom såväl industri som akademi, säger Arvid Carlsson.

Arvid Carlsson beskriver Ivan Östholm som en mycket entusiasmerande och kreativ person, målmedveten och envis men samtidigt ödmjuk. Han fick ofta kämpa hårt för att få gehör för sina idéer. – Vår relation var viktig för mig och min forskning, som genom honom kom att få en delvis ny inriktning, men även privat som en nära vän.

Ivan Östholm var både medicine hedersdoktor vid Göteborgs universitet, 1972, och farmacie hedersdoktor vid Uppsala universitet, 1989. Sahlgrenska akademin har även en hörsal uppkallad efter honom.

Källa: Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademin www.iva.se/press/Pressmeddelanden/753/ Från örtavkok till…läkemedel. Framgång och bakslag i medicinernas värld under 50 år, Ivan Östholm, 1991

AV:
Lena Mattsson

<a title=”” href=”http://www.sahlgrenska.gu.se/aktuellt/nyheter/Nyheter+Detalj//ivan-ostholms-betydelse-for-forskningen-vid-akademin.cid944373?feedbackForm=true&keepArticle=true&returnAddress=http%3A%2F%2Fwww.sahlgrenska.gu.se%2Faktuellt%2Fnyheter%2FNyheter%2BDetalj%2F%2Fivan-ostholms-betydelse-for-forskningen-vid-akademin.cid944373&recipientName=Lena+Mattsson&email=GTagMf6%2FysFu2h0O3aafA5Rml7EuwNs0S4ffhfVbZYw%3D”>Lena Mattsson</a>

031-786 38 69, 0760-24 82 70

juni 21, 2010

Minnesord över Ivan Östholm

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 7:17 f m

Ivan avled  4/4 2010. Ett sammandrag av dessa minnesord har tidigare publicerats i Göteborgsposten och Svenska Dagbladet.

Ivan Östholm, Göteborg har avlidit i en ålder av 91 år.  Han sörjs närmast av hustrun Birgitta och många vänner.

Han föddes 1918 i Västanfors, blev farm.kand. 1942 och avlade apotekarexamen 1946. Han var 1947-54 sektionschef vid Apotekarsocietetens forsknings och utvecklingslaboratorium. Ivan Östholm rekryterades 1954 till AB Hässle – ett bolag inom Astrakoncernen som just hade flyttat till Göteborg från Hässleholm- och verkade där som chef för farmaceutisk utveckling till 1958. Under perioden 1959-77 var han Hässles forskningschef. Han var medlem i Hässles direktion 1962-83 och därefter till 1986 projektledare för uppbyggnad av Astras forskningscenter i Bangalore, Indien. Östholm är både medicine och farmacie hedersdoktor (Göteborg 1972 respektive Uppsala 1989). Han fick IVAs guldmedalj 2001 och Västsvenska industri- och handelskammarens medalj 2006.

Hässle hade ingen egentlig forskningsverksamhet när Ivan kom till företaget. Han inledde en målmedveten uppbyggnad av en organisation för framtagande av nya läkemedel genom att etablera ett förtroendefullt närsamarbete med externa, internationellt ledande forskare, speciellt vid Medicinska fakulteten i Göteborg och Farmaceutiska fakulteten i Uppsala parallellt med en systematisk uppbyggnad av intern forskarkompetens inom organisk och analytisk kemi, farmaci, experimentell och klinisk farmakologi och medicin. Genom sitt karismatiska ledarskap lyckades Ivan lägga grunden för en läkemedelsforskning av världsklass. I denna organisation har lagarbeten, där tiotals forskare har gjort avgörande insatser, skapat en rad originalläkemedel av internationell lyskraft, Aptin, Seloken och Plendil inom cirkulationssjukdomarnas område samt Losec och Nexium inom mag-tarm området.

År 1964 syntetiserades Hässles första originalläkemedel, betablockeraren Aptin för behandling av kärlkramp i hjärtat och högt blodtryck. Nästa stora produkt från Hässle blev betablockeraren Seloken. Detta preparat är idag, 35 år efter lanseringen, den största betablockeraren i världen tack vare nya formuleringar av produkten men också beroende på den omfattande kliniska dokumentationen, bl.a. stora studier som har visat att medlet kan lindra hjärtsvikt och förhindra insjuknande i hjärtinfarkt.

Den produkt som man allra mest förknippar med Ivan Östholm är magsaftsekretionshämmaren Losec (omeprazol), som under andra hälften av 90-talet blev världens mest sålda läkemedel. Detta medel med sin helt unika verkningsmekanism innebar i kombination med antibiotika ett paradigmskifte vid behandling av magsår. Istället för kirurgi kunde de flesta patienter behandlas med denna kombination genom att bakterien Helicobacter pylori oskadliggjordes.

Losec är ännu ett exempel på Ivans förmåga att knyta kontakter och att övervinna svårigheter inom ett projekt. Det var kirurgen Lars Olbes idé att utveckla ett medel med denna effekt när han kontaktades av Ivan i mitten av 60-talet. Under utvecklingens gång stötte projektet på många problem, ibland till synes omöjliga att lösa. Många bidrog till den slutliga framgången för Losec, men vi vågar säga att utan Ivans entusiasm och målmedvetenhet hade medlet inte sett dagens ljus.

I början av 80-talet antog Ivan Östholm utmaningen att bygga upp ett nytt forskningscentrum för Astra i Indien. Även denna gång började han med att söka upp rätt personer för projektet, nu professor Kumar i Albany. De var överens om att det fanns många framstående indiska forskare i USA, som gärna skulle vilja återvända till Indien om resurserna fanns där. Dessutom kunde ett samarbete etableras med Indian Institute of Science i Bangalore. Trots en tung byråkrati i Indien lyckades Ivan starta en forskningsenhet i Bangalore. Enheten sysselsätter idag cirka 100 personer inom forskning och utveckling, bl. a. av medel mot tuberkulos.

Ivan var i flera avseenden unik inom den medicinska forskningsvärlden. Han har själv i många sammanhang (i flera böcker och i ivrigt bloggande intill sin dödsdag) diskuterat vad som låg bakom Hässlegruppens lyckosamma forskning. Vi som arbetat med honom tror att det avgörande för framgångssagan var Ivans speciella egenskaper som ledare. Han var hela livet djupt engagerad i existentiella frågor och detta präglade hans yrkesverksamhet. Han hade en brinnande ambition att bidra till bättre sjukvård genom att skapa nya läkemedel.  Han var prestigelös, modig och snabb i tanke och tal och hade en karismatisk utstrålning. Han använde ofta okonventionella metoder för att driva sina projekt vidare.  Han hade en unik förmåga att skapa arbetsglädje bland alla kategorier av anställda. Han var alltid beredd att positivt begrunda kritik från ifrågasättande medarbetare.

Vi känner djup tacksamhet för förmånen att ha fått arbeta med Ivan under många stimulerande år. Vi vet att denna känsla delas av de många han sysselsatte i sina forskningsprojekt.

Bengt Åblad och Gillis Johnsson, Hässleanställda från 1963 respektive 1969.

april 4, 2010

Peters princip i verkligheten

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 10:49 f m

ivanostholm.wordpress.com 31 mars 2010

Ivan Östholms blogg femton
En 91 – årings funderingar
Peters princip i verkligheten

Peters princip kan beskrivas på fler sätt. Min tolkning är: Alla framgångsrika medarbetare i ett politiskt parti, i ett ämbetsverk, i en industrikoncern eller i ett företag kommer att befordras till sin högsta kompetensnivå. Eftersom de visat sig vara bra på det de gör där kommer de att befordras till sin inkompetensnivå. Detta anser Peter vara förklaringen till att det finns så många inkom – potenta människor på högsta nivå i företag och andra strukturer.

Ett av de mest tydliga exemplen fann jag 1962 då jag tillsam – mans med vår medicinska chef besökte ett läkemedelsföretag i Kalifornien. Vårt företag Hässle hade fått den svenska agenturen till detta företags produkter, som var av hög klass. Den skicklige och sympatiske forskningschefen hade omkommit i en trafik – olycka. Vi var nyfikna på den nye FoU-chefen och de produkter vi kunde hoppas få marknadsföra i Sverige.

FoU – chefen tog oss till en föreläsningssal, där han visade ett bildspel med de produkter som nu befann sig i olika studier av utveckling. Han var verkligen stolt över de projekt som han kunde visa upp. Han sa: “ Det torde inte finnas många företag i USA som har så intressanta projekt som vi har. Jag hade en intressant idé som jag gav till en projektgrupp. Men de misslyckades kapitalt.” Så säger ingen vettig ledare. Han måste ha insett att han hade ett stort ansvar för projektarbetet, som han borde ha följt med intresse. När han förstod att projektet var på väg att misslyckas skulle han stoppat det och tagit på sig ansva – ret. Endast genom att ta ansvaret för misslyckandet kunde han skapa den trygghet som får medarbetare att våga satsa på svåra unika projekt.

Den FoU-chefen var sannolikt en mycket kompetent kemist, där låg hans kompetens. När han befordrades till FoU-chef kom han tyvärr till sin inkompetensnivå. Han var ingen ledare. Efter ett par år fick han sparken. Inga unika produkter skapades. Dåligt ledarskap hade förstört innovationsklimatet. Peters Princip hade fungerat.

När jag 1977 första gången kom till Indien fick jag en chock. När flygplanet landade i Bombay vid 3-tiden på morgonen möttes jag av två män. En indier som var chef för det företag som vädjat om hjälp att bygga en modern läkemedelsfabrik i Indien. En amerikan som var någon slags konsult till indiern. Denne amerikan var den FoU-chef som fick sparken efter det hans visats vara inkompetent som ledare i det företag jag besökt i Kalifornien 1962. Jag nödgades meddela indiern att jag inte kunde samarbeta med denne misslyckade amerikan. Han fick åka tillbaka till USA.

I september 1975 träffades Astra-koncernens FoU-chefer vid Astras dotterföretag några mil väster om Boston i USA. Astras vetenskapliga råd gjorde en “site visit” vid Astras FoU-organisation. Forskningschefen Dr Murray Blair höll långa föreläsningar om de planer han hade för framtiden. Han var stolt, självsäker. När det kom försynta frågor om vad de skapat hittills fick vi inga svar. Det märkliga var att ingen av hans medarbetare fick presentera något projekt. Det fanns en kuslig rädsla. En sak är klar: rädda människor skapar inget.

Forskningschefen, som kanske var en skicklig specialist på något område hade befordrats till sin inkompetensnivå. Som ledare var han inkompetent. Inte en enda produkt skapades vid Astras FoU-organisation i USA. Detta trots att denna FoU-grupp hade fått tio miljoner kronor extra utöver budgeten varje år under 1970-talet. Dessa pengar var helt bortkastade inget skapades. Enligt Peters princip hade FoU-chefen befordrats till sin inkompetensnivå som ledare.

I februari 1983 bad koncernchefen Ulf Widengren mig att hålla ett föredrag om ledarskap och kreativitet inför Astras FoU-personal i Södertälje. Forskningschefen bjöd in mig. När jag kom till det imponerandet forskningscentret hämtade en sekreterare mig. I FoU-chefens rum möttes jag av tre personer. FoU-chefen och två personer som sannolikt var projektledare. Ingen presentration. En underlig atmosfär. Jag kände mig inte välkommen. Efter en kvart sa jag: “Ska vi inte gå till föreläs – ningssalen ?” FoU-chefen sa: “Nej jag tänkte vi kunde sitta här och prata om ledarskap.” – Detta fann jag meningslöst. Jag tog tåget tillbaka till Göteborg.

Denne FoU-chef var uppenbarligen rädd för att möta sina medarbetare i föreläsningssalen. Han var rädd för att visa upp sin inkompetens som ledare. Han hade befordrats till sin inkompetensnivå, den som ledare. Inget skapades.

Min bok om FoU-verksamheten på Hässle kom ut i maj 1991. Den heter Från örtavkok till läkemedel. Framgångar och bakslag i medicinernas värld under 50 år. Jag fick en inbjudan att förläsa om ledarskapet enligt de tio punkterna i den boken. Inbjudan kom från ordföranden i Clubben Astrakemisterna i Södertälje.

Föreläsningssalen var full. Människor satt på golvet i trapp – stegen i mittengången, de stod utefter väggarna. När jag efter 45 minuter slutade mitt anförande uppmanade jag till diskussion. Ingen reaktion. Tystnad. Efter ny uppmaning till diskussion ställde en man sig upp: “Jag som är pensionär vågar ställa mig upp.” – Han sa något om att det jag sagt var intressant, värt att lära av. Men ingen mer yttrade sig. – Det var uppenbart att här rådde rädsla. Rädda människor skapar inget. Astras stora FoU-grupp i Södertälje skapade inget under 1980- och 90-talen.

Det vi kan lära av detta är att utan frihet, utan gott ledarskap som skänker arbetsglädje blir det inget resultat av de miljoner, eller miljarder som satsas på forskning. Rädslan kändes starkt i föreläsningssalen i Södertälje.

Hässles FoU blev ett märkligt undantag. Här fanns spetskompetens, frihet arbeta mot gemensamma mål inom givna befogenheter. Här fanns arbetsglädje, stark vilja att skapa. De viktigaste produkterna var hjärtmedicinerna Seloken, SelokenZOC och Plendil samt magsårsmedlet Losec. Då Astra 1999 gick samman med Zeneca var det första årets försäljning av produkter skapade och utvecklade av Hässles FoU 60 miljarder kronor. Totalt torde dessa produkter ha sålts för mer än 600 miljarder kronor.

Vad var det för speciellt med Hässles ledarskap ? Jag var inte nöjd med mitt ledarskap. Efter ett par år med misslyckade projekt bad jag en konsult hjälpa mig. Han hade varit personal – chef i en stor koncern. Hade specialiserat sig på frågor som gällde ledarskap och arbetsglädje. Han hette Hans Robertsson. Under en vecka år 1967 besökte han alla enheter inom Hässles FoU. Han fann god stämning och arbetsglädje men också brister i mitt ledarskap. Jag lärde mig mycket. Men viktigast var att jag och mina medarbetare fick tillfälle att diskutera med först Hans sedan med mig om vår organisation och mitt ledarskap. Det var medarbetarna som hjälpte mig att fungera bättre som ledare. Tack vare den öppna atmosfären inom vår FoU blev det naturligt att vi hjälptes åt att få allt bättre samarbete och utveckla en bra ledarstil. Det viktiga var att chefer på alla nivåer skulle bli bra ledare det var inte blott jag som FoU-chef som skulle bättra mig.

Det var en fantastisk upplevelse att jag och alla medarbetare under Hans Robertssons ledning fick möjligheter att diskutera hur vi alla skulle bli bättre ledare.

Tre gånger under mina första tjugo år som FoU-chef på Hässle fick jag av koncernchefen Arne Wegerfelt erbjudande om att bli befordrad till VD-poster. Ett par år efter det jag börjat på Hässle hade Sven-Arne Norlindh och jag lyckats ta fram och marknads- föra produkter som gjorde att företaget börjat gå med vinst. Koncernchefen trodde att nu skulle Hässle fortsätta att utvecklas bra även utan min medverkan. Han ville starta ett företag i Lund med liknande samarbete med universitetet där som jag utvecklat i Göteborg. Jag skulle bli VD få frihet bygga upp ett företag som blev Draco. Jag tackade nej. Jag hade stora planer för Hässles framtid. Det ville jag fortsätta att arbeta med för att skapa något unikt. Vi skulle bli Sveriges bästa läkemedelsföretag.

Ungefär tio år senare fick jag erbjudande om att bygga upp ett dotterföretag till Astra i Mexico. Goda ekonomiska villkor och frihet arbeta i ett nytt land lockade. Men jag ville fortsätta den skapande verksamheten på Hässle i samverkan med de unika forskare vi samarbetade med vid medicinska fakulteten. Jag tackade nej.

Ytterligare några år senare gav Wegerfelt mig ett lockande erbjudande att bli VD för Astra i Södertälje. Frihet bygga upp deras forskning på nytt enligt mitt sätt att arbeta på Hässle. Jag tackade nej. Jag kände mig inte kompetent. Denna befordran skulle sannolikt bli ett steg över min kompetensnivå. Enligt Peters Princip stannade jag på den nivå där jag kände mig vara kompetent att leda och samarbete med forskare på Hässle och våra konsulter vid universitetet i Göteborg. Detta beslut var sannolikt det viktigaste jag tagit i mitt yrkesverksamma liv.

Peters Princip är verkligen värd att beakta när någon skall befordras. Låt dig aldrig lockas till befattning högre än din kompetensnivå.

Ivan Östholm

mars 21, 2010

En 91-årings funderingar

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 3:57 e m

ivanostholm.wordpress.com 19 mars 2010

Ivan Östholms blogg fjorton
En 91 – årings funderingar

Kampen för frihet och mot centralisering !
Ett stycke svensk industrihistoria.

I januari 1970 kände vi nog alla inom Hässles FoU att vi var på väg att lyckas. Vi hade skapat och utvecklat två patentskyddade läkemedel för export och försäljning på flera utlandsmarknader.

På förslag av professor Lars Werkö i vårt vetenskapliga och kliniska råd hade vi tagit fram läkemedlet Kinidin Duretter. Kinidin användes för behandling av oregelbunden hjärtverk – sammet. För god effekt krävdes att kinidin togs 3-4 gånger per dag om en vanlig tablett användes. Genom att använda vår patenterade typ av tabletter Duretter fick vi ett medel som kunde ordineras morgon och kväll. Detta blev vår första exportprodukt som blev en framgång främst i Tyskland.

Det första patentskyddade läkemedel som våra farmakologer och kemister skapat blev hjärtmedicinen Aptin. Godkännande för marknadsföring i Sverige och ett antal andra länder fick vi i oktober 1967. Produkten nådde snabbt en stor framgång i Sverige och var då 1970 på väg mot 100 miljoner kronor i omsättning. Utanför Skandinavien lyckades vi inte. Astras bolag i dessa länder hade endast kompetens att sälja lokalbedövnings – medlet Xylocain. Vårt mål var att få egna enheter i alla länder med kompetens att informera läkarna om våra produkter.

Den dag i oktober 1967 då vi firade att vi lyckats få Aptin godkänt för marknadsföring sa vår farmakolog Bengt Åblad: “Nu har vi lärt oss göra en bra medicin. Nu ska vi göra en mycket bättre. Det ska vi börja med i morgon.”
Det projektet ledde till den selektive betablockeraren Seloken.

När de kliniska studierna med urvalssubstansen H93/26 ,som blev Seloken , skulle planeras 1970 hade vi fått högsta möjliga kompetens. Som första och enda läkemedelsföretag i Sverige hade vi lyckats anställa en klinisk farmakolog. Gillis Johnsson hade professorskompetens inom den nya vetenskapen klinisk farmakologi. När registreringsansökan skulle lämnas in i USA visades att de kliniska studier som utförts med Seloken i Sverige och i England räckte som dokumentation i USA, vilket torde vara unikt.

En annan viktig förstärkning av vår kompetens fick vi 1969 då kemisten Peder Berntsson började på Hässle. Han disputerade till fil. Doktor i kemi i samband med att han började på Hässle.
Peder hade en sällsynt god förmåga att skapa i samverkan med farmakologerna. Detta bidrog i hög grad till kreativiteten i FoU.

Vi hade ett fint arbetsklimat med arbetsglädje och vilja att skapa.
Astras personalavdelning i Södertälje hade tvingat oss att acceptera stämpelklockor. De ansåg det viktigt att vi kunde kontrollera när personalen kom på morgnarna och när de gick.
En dag hade Hässles VD fått rapport från dem som kollade arbetskorten att en av våra främsta forskare kom sent flera dagar. Jag krävde att endast jag som FoU-ansvarig skulle få sådana rapporter. Kanske en medarbetare hade problem ? Jag ställde ultimatum: antingen hade jag ansvar för det vi skapade eller också hade någon i koncernledningen ansvar. Detta försök att kontrollera och styra vårt arbete lyckades jag stoppa. Men flera försök till central styrning skulle komma.

Vårt nära samarbete med forskare vid medicinska fakulteten gav oss frihet att skapa med glädje. En av de fina kontakterna var med Professor Arvid Carlsson. Han fick år 2000 Nobelpriset för beviset att dopamin är en viktig signalsubstans i hjärnan. Brist på denna ger Parkinsons sjukdom. År 1968 visade han mig hur han kunnat bevisa att serotonin är en viktig signalsubstans i hjärnan. Brist kan ge depressioner. I samarbete med Hässles kemist Hans Corrodi tog han fram en CD som prövades som medel mot depression. Självklart blev vi på Hässle intresserade och började utveckla och pröva det medel som gavs namnet Zelmid. Vi anställde en läkare som fick ansvaret för att planera och leda de kliniska prövningarna. Detta kunde bli en ny miljardprodukt.

Då hände något märkligt. Koncernchefen och hans närmaste medarbetare kom i ett privatflyg till Hässle. Vi fick beskedet att Zelmid och projektet psykofarmaka hos Arvid Carlsson skulle flyttas från Hässle till Astra i Södertälje. Detta blev en chock – artad upplevelse. När jag fick beskedet kunde jag bara säga: ”Beslutet har ju fattats. Hade ni frågat om mina synpunkter skulle jag avrått från denna åtgärd!.
Detta var ett tragiskt bevis på centralstyrning !

Zelmid lanserades av Astra i Södertälje. Det blev snabbt en stor succé. Efter det 200.000 patienter använt preparatet visades att ett litet antal fått oväntade biverkningar. Preparatet drogs in från marknaden. En sak är jag övertygad om vi på Hässle skulle ha hanterat marknadsföringen på ett annat sätt. Vi skulle också ha tagit fram en reservsubstans med en något annan kemisk struktur. Nu har andra företag tagit fram läkemedel baserade på Arvid Carlssons serotoninhypotes. De har blivit stora produkter.

Lärdom: flytta inte ett projekt och en produkt från den FoU där den skapats till en annan plats med ett annat arbetsklimat.

Det mest spännande projektet startades i oktober 1966 som en blygsam explorerande forskning. Denna verksamhet hör till den fria nyskapande forskning vi hade rätt att använda 10 % av vår FoU till. Detta var början till det projekt som skulle leda till magsårsmedlet Losec världens mest sålda läkemedel.

Den storyn är som en spännande äventyrsroman.

På inrådan av professor Leif Hallberg vid Sahlgrenska univer – sitetssjukhuset hade vi inbjudit de främsta experterna på mag – sårssjukdomen i Danmark, Finland, Norge och Sverige till en konferens om magsår och dess behandling i dag. Fanns behov av nya läkemedel? Konferensen hölls i mars 1966. Svaret var: det behövs medel som minskar produktionen av saltsyra i magen.
Det var docenten Lars Olbe, som gav den sammanfattningen.

Lars Olbe var både farmakolog och kirurg. Han opererade patienter med magsår. I oktober 1966 började Lars Olbe arbeta en dag i veckan på Hässle. Han lärde våra farmakologer operera in en fistel på hundar som gjorde det möjligt att tömma ut saltsyra och mäta mängden. Han fann våra idéer och mål för verksamheten så intresserade att han blev konsult och med i projektet: ett medel som kunde reglera bildningen av saltsyra.

Med tveksamhet accepterade Olbe att vi började med råttor då de substanser som kemisterna tog fram skulle testas. Han ville att vi skulle använda hundar som fått en magfistel inopererad. Vi fick så intressanta resultat att vi trodde projektet var på rätt väg. I januari 1970 då vår mest effektiva substans utvalts för test på friska försökspersoner hoppades vi ha nått målet: en substans som kunde stoppa utsöndringen av saltsyra. Några månader efter det vi alla var glada och fyllda av förhoppningar kom beskedet. Vår testsubstans hade ingen effekt på saltsyrautsöndringen på friska försökspersoner. Vi hade misslyckats. Det råd vi fick av koncernledningen var lägg ner projektet ! Vi fick inget anslag till projektet. Vi nödgades återgå till exploderande forskning. Vi måste få mer pengar. Både Lars Olbe och projektgruppen gav mig stöd när jag ville starta ett helt nytt projekt men med samma mål.

Vi hade tur. Arvid Carlsson hade fått besök av forskningschefen vid läkemedelsföretaget ABBOTT i USA. Företaget ville ha hjälp av Arvid Carlsson att få kontakt med Hässle. De ville ha licens på en av våra patenterade hjärtmediciner. Detta kunde vi inte ge dem. Jag lyckades intressera företaget att samarbeta med oss inom magsårsprojektet. Jag flög till Chicago. Lyckades få ett avtal som gav oss 50.000 dollar om året. Det räckte fyra år.
När jag försökte finna orsaker till vårt misslyckande blev jag övertygad om att jag valt fel projektledare. Från oktober 1966 till januari 1970 hade vi haft tre projektledare. Ingen av dem hade rätt egenskaper för uppgiften som innovatör och ledare. Det var inte deras fel. Felet var mitt. Jag nödgades finna andra uppgifter åt de som slutade som projektledare.

Jag bad Bengt Åblad om hjälp hitta rätt projektledare som dessutom skulle förväntas klara uppgiften som innovatör.
“Jag tror att Sven-Erik Sjöstrand är rätt man.” Det var Bengt svar. “Jag anställde honom för sex månader sedan han är verkligen bra. Du får honom till projektet.” Detta var i december 1971. I juli skulle Sven-Erik ta ansvar för projektet.

Den första juli, när större delen av personalen gick på semester, då tog Sven-Erik ansvaret för magsårsprojektet. Från den dagen ändrades allt. Inom ett år hade Sven-Erik gjort två viktiga inno – vationer som ledde projektet mot målet ett unikt läkemedel. Dessutom hade han utarbetat en helt ny test för att välja ut rätt substanser. Nu var det fistelhundar som användes. Som bevis på hur läkare vid medicinska fakulteten i Göteborg uppskattade och värderade dessa vetenskapliga insatser blev han hedersdoktor i medicin. Själv var han veterinärmedicine doktor.

Vid ytterligare två tillfällen under 1970 – talet nödgades jag skaffa pengar till projektet då det hotades av nedläggning. Ett antal svåra bakslag visades bero på förhållanden som vi inte kunde styra. Ett år visades allvarliga biverkningar vid test på hundar som testat en utvald substans. Dessa så kallade biverk – ningar visades bero på sjukliga arvsanlag. En säkerhetstest i USA uppgavs visa att vår substans H168/68 gav allvarliga biverkningar som stoppade projektet ett par år. Den skicklige toxikologen Niilo Havu vid Astras säkerhetslaboratorium kunde bevisa att amerikanarna tolkat resultaten fel. De kliniska studierna kunde fortsätta. Losec godkändes för marknadsföring 1988. Det blev en otrolig succé. Den totala försäljningen är mer än 500 miljarder kronor.

Sommaren 1970 kom märkliga negativa signaler. Det hade startats en kampanj vars mål var att centralisera all forskning till Södertälje. Detta skulle beröva oss den frihet som var en förutsättning för vårt skapande. Något måste göras för att förhindra detta ! Men vad ? Hässle hade som agent ansvar för marknadsföring av det schweiziska företaget Geigys läkemedel i Finland, Norge och Sverige. Jag visste att Hässle skött den verksamheten mycket bra. Nu pågick en fusion i Schweiz. Det andra stora företaget Ciba var på väg att fusioneras med Geigy. I det stora CibaGeigy slogs marknadsföringen vid Ciba och Geigy samman till CibaGeigy. Alla agenturer sades upp. Där hade vi inget att hämta för att hjälpa oss fria från den planerade centralstyrningen från Astra i Södertälje. Jag fick en idé !

Vi hade några år haft ett forskningssamarbete med Geigys FoU. Tänk om vi kunde utöka den till samarbete i forskning med CibaGeigy. Min närmaste man var kemisten Hans Corrodi. Jag visste att hans vän och kurskamrat från studierna vid tekniska högskolan i Zürich var vetenskaplig sekreterare hos professor Hugo Bein, forskningschefen för CibaGeigy. Jag bad Hans ringa till sin vän. Höra sig för om vi kunde se en möjlighet kontakta professor Bein för att diskutera möjligheter till samarbete.

Hans kom tillbaka från telefonsamtalet. Hans ögon var röda, munnen darrade. Han var förtvivlad. Bein hade bara blivit irriterad, han sa: ”Mit einem Herr Apotheker möchte ich überhaubt night diskutiere !” Glöm det där om samarbetet. Det finns inte en chans. Bein vill ju inte ens träffa dig.

Jag glömmer aldrig vad jag sa: “Jag lovar dig att professor Bein ska bjuda in mig för en diskussion om samarbete. Jag gick till biblioteket bad bibliotekarien ta fram uppgifter om allt Dr Hugo Bein publicerat. Jag ville ha årtal, namn på publikationen och ett abstrakt, en sammanfattning av innehållet. Efter några dagar fick jag en lång lista med en mängd publikationer. I flera dagar arbetade jag med ett brev till professor Bein.

I brevet hänvisade jag till vad han skrivit och vilken intressant forskning han bedrivit. Jag skrev: “Med anledning av det intressanta Ni publicerat om forskning inom cardiovaskulära sjukdomar tror jag att Ni kunde finna det intressant att diskutera med fysiologen professor Björn Folkow och cardiologen professor Lars Werkö. Båda är knutna till våra projekt som konsulter och rådgivare såväl vad gäller mål som vägar till målen.

Professor Arvid Carlsson, som redan 1959 lyckades bevisa att dopamin är en livsviktig signalsubstans i hjärnan, skulle säkert vara intresserad av att få diskutera med Er om andra fynd i hjärnan. De senaste åren har han bland annat gjort intressanta fynd av serotoninets betydelse som signalsubstans i hjärnan. Tillsammans med vår kemist docent Hans Corrodi har han tagit fram en candidate drug som vi nu testar och hoppas kunna ta fram till kliniska prövningar.

Det skulle för oss vara stor glädje om Ni ville acceptera en inbjudan till Mölndal för att kunna sammanföra Er med dessa forskare och andra konsulter som samverkar i våra projekt.”

Veckorna gick. Hans Corrodi blev allt mer förtvivlad: “Du kommer bara att känna dej förolämpad. Du får inget svar.”

Efter fyra veckor kom ett mycket vänligt svar. Professor Bein ursäktade sig med det myckna arbetet i samband med fusionen av Ciba och Geigy. Han hade därför inte tid komma den närmaste tiden. ( det var i november 1970 ) Men han inbjöd mig att tillsammans med Hans Corrodi besöka Basel, där vi kunde börja diskussioner om eventuellt samarbete.

Sista veckan i januari 1971 flög Hans Corrodi och jag till Basel. Professor Bein stod vänligt bugande och hälsade oss välkomna.
Under angenäma samtal enades vi om att professor Bein och två av hans närmaste medarbetare skulle komma till Hässle i april.

Mötet i april blev en succé. Bein blev mycket imponerad av den forskning som bedrevs vid de vetenskapliga institutioner vi besökte. Även Hässles forskning imponerade.

Ytterligare en märklig sak hände. Vi fick veta att CibaGeigys styrelseordförande Dr von Planta skrivit ett brev till Dr Marcus Wallenberg med en vänlig förfrågan om de kunde få köpa Hässle. Marcus Wallenberg överlämnade brevet till Astras styrelseordförande Jacob Wallenberg, som besvarade brevet. Han uttryckte glädje för det goda samarbetet mellan Geigy och Astras dotterföretag Hässle. Men att köpa Hässle var dock “kaum möglich”. Han sa inte klart nej, men avböjde vänligt.

Allt detta samverkade till att Hässle kunde skriva ett avtal om sju års samarbete med CibaGeigys forskning. Vår hotade frihet var räddad ! Detta är förvisso ett intressant stycke svensk industrihistoria. Hade all forskning inom Astrakoncernen centraliserats till Södertälje eller i varje fall styrts därifrån tror jag att kreativiteten, skaparviljan och arbetsglädjen skadats.
Nu behöll Hässle skaparförmågan till cirka 1988. Enligt vad professor Arvid Carlsson skrev i sin autobiography “The spirit of early collaboration when Dr Östholm was head of research at Hässle had faded.”

Kanske kan denna berättelse varna för fusioner och dessas benägenhet för centralstyrning.

mars 14, 2010

En 91- årings funderingar

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 9:30 f m

Belöningar, till vem hur ? Skapar innovationer = fler jobb !

DRIVE , författaren av denna bestseller Daniel H. Pink kommer med tankar, idéer och bevis om hur människor i företag skall motiveras för att bli kreativa och lyckliga. Han skriver på flera ställen i boken om hur fel det är under 2000 – talet att använda morot och käpp för att driva människor till att skapa. Det verkar som om han skildrar ett arbetsklimat speciellt för USA.

De nya vägarna att motivera människor att skapa överensstäm – mer väl med det arbetsklimat som utvecklades på läkemedelsfö-retaget Hässle i början av 1970 – talet. Det som jag försökt beskriva med dessa bloggar.

Pink beskriver de viktigaste medlen att motivera människor med tre ord: autonomy .. mastery ..purpose. Med mitt sätt att fundera skulle det bli :

Självständighet: en stark önskan, en frihet att välja väg till det mål medarbetaren varit med om att besluta. En av de starkaste känslorna som motiverar människor att skapa det unika. Pink nämner som exempel företaget 3 M som ger medarbetarna frihet arbeta med egna idéer 20 % av arbetstiden. De mest lönsamma innovationerna har skapts under denna frihet.

Mästerskap : människor vill ha sådana arbetsuppgifter att det krävs mästerskap för att nå målet. Får de möjligheter att utvecklas allt mer mot mästerskapet bidrager det till motivation.

Mål och mening : medarbetarna vill få en känsla av att arbets – uppgiften syftar till något som är större än de själva är.

Dessa tankar överensstämmer i stort med de sätt att samverka med medarbetare inom Hässles FoU från tidigt 1970-tal. Vi bör lägga till friheten, rättigheten att deltaga i debatter om mål och vägar mot målen. Hässles underbara skaparkraft och arbets – glädje fanns till och med 1985. Den nye VD som fick ansvaret för företaget inklusive FoU förstörde klimatet. Under en diskus – sion om framtiden två veckor efter det VD börjat hade en av de mest erfarna medicinarna gjort invändningar mot det VD sagt. Följande dag fick denne läkare utskällning av VD, som sa att kritik inte fick förekomma på dessa möte. Därmed var klimatet förstört. Nästa steg var att etiken togs bort. VD presenterade de övergripande målen i kvantitativa termer det som vi ansett vara icke etiska mål.

Även om mycket i Pinks bok DRIVE är bra anser jag att han har fel när han kategoriskt dömer ut ekonomiska belöningar. Låt mig ta exempel där pengarna betydde allt.

I min blogg två 25 november 2009 berättade jag om min morfar som behövde pengar för att sonen skulle kunna utbildas till lärare. Sonens lärare hade kommit hem till morfar och talat om att sonen Ruben var bäst i klassen. Han bör kostas på med utbildning till lärare. Morfar blev glad, men han hade inga pengar till något så stort.

Han fick en idé. Han hade hört att den som gjort en uppfinning kunde bli rik. Han funderade, grubblade. I många år hade han arbetat som jobbare på Tumba Pappersbruk. Detta var 1902. Nu var han förman. Han insåg att sedlar kunde bli svårare att förfalska om det fanns en tydlig bild av ett porträtt i själva pappersmassan. Han satte igång på kvällar och nätter. Löste problemet. Tillsammans med brukspatron åkte han till Riksbanken i Stockholm. Demonstrerade uppfinningen. Direktören som var chef för Riksbanken tog i hand tackade morfar för uppfinningen. Som belöning fick han en kopp kaffe med påtår, en bulle och en kaka. – Men inte en krona i belöning. Inget bidrag till sonen Rubens utbildning.

För Morfar var det pengar till sonens utbildning som var målet. Detta har författaren Daniel Pink missat. Samma sak som hände min Morfar år 1902 eller 1904 hände mig 1950. Jag hade gjort en uppfinning som inte hade med mitt arbete att göra. Orsaken till att jag kämpat med en uppfinning var att jag ville tjäna pengar till att betala mina studieskulder. Av en privatperson hade jag lånat 5000 kronor som räckte till mina högskolestudier på 1940-talet. Jag fick patent på uppfinningen. Visade den för min chef, som blev glad. Uppfinningen passade in i hans arbetsupp – gifter. Styrelseordföranden kom ner till laboratoriet där jag arbetade med att ta fram arbetsmetoder för tillverkning av läkemedel. Han sa att Direktionen för Organisationen där jag arbetade endast ville acceptera uppfinningen om jag skrev på en utfästelse att jag avstod från royalty eller annan betalning.

Jag blev besviken, förbannad. Tyvärr är det lika illa i dag när det gäller att belöna dem som skapat något unikt.

Hur försökte vi belöna de som skapat det unika på Hässle ?

Vår första innovation ledde fram till hjärtmedicinen Aptin. Den hörde till den klass av läkemedel som kallades betablockerare. Man kan se dem som beskyddare av hjärtat. De kom även att bli värdefulla mediciner som sänkte högt blodtryck. Det engelska läkemedelsföretaget ICI ( i dag Zeneca ) hade tagit fram en beta- blockerare med namnet Inderal. Hässle och ICI hade arbetat helt oberoende av varandra. Aptin hade en delvis annan biologisk profil än Inderal. Det fanns behov av båda.

Med min Morfars besvikelse då han inte fick någon belöning för sin uppfinning och min egen besvikelse då jag nekades belöning hade jag beslutat att på något sätt måste vi belöna dem vars namn kommer att stå på patentansökningar.

Direktörerna vid moderföretaget Astra i Södertälje kunde inte ge mig råd om hur vi borde och kunde belöna. Jag lyckades få en summa pengar så det räckte till 20.000 kronor till var och en på patentet. Jag vill minnas de var fyra forskare. Vi åt en extra fin middag i Hässles gästmatsal. Med ett tacktal nämnde jag summan de fick i belöning. Tyvärr skulle skatten ta hälften. Belöningar borde vara skattefria. Det står i en fin statlig utredning SOU 1993:84 ( Bengt Arne Vedin ). Motivet är att innovationer är värdefulla för företaget men ger mest vinst till Staten. Minst får i regel uppfinningarna.

Jag hade en plan. När forskarna flög till vetenskaplig kongress i USA eller andra avlägsna länder ska Hässle självklart betala alla kostnader. Belöningspengarna kunde då användas till att betala hustruns resa. En av forskarna valde att ta ut pengarna och betala skatt. Han behövde dem för nya segel till sin båt.

Det fina med den kväll vi åt belöningsmiddag var det Bengt Åblad sa: “Nu har vi lärt oss göra en medicin. Nu ska vi göra en mycket bättre. Det ska vi börja med i morgon !”

Men dagarna efter middagen fick jag en obehaglig känsla av att det där med belöningar inte skötts bra. Inombords kände jag ingen riktig glädje. TV gjorde ett intressant TV-program om det samarbete mellan universitetsforskaren professor Arvid Carlsson och Hässles FoU som lett fram till ett värdefullt läkemedel. Det visade värdet för Sverige att ett nära samarbete mellan akade – misk forskning och industri FoU.

Ett försök till ett annat sätt att belöna dem som skapat.
Det projekt som Bengt startade dagen efter belöningsmiddagen således i oktober 1967 det gav oss den värdefullare hjärtmedi – cinen Seloken. Även den är en betablockerare men med selektiv effekt på hjärtats receptorer. När den hjärtskyddande effekten av betareceptorblockad bevisats satsades forskning på att den skyddande effekten skulle räcka i 24 timmar. Tog patienten en dos på morgonen skulle effekten, skyddet av hjärtat finnas kvar till nästa morgon. Den nya mekanism som gjorde detta möjligt tog fem år för en projektgrupp att utarbeta. Den kallas ZOC.
Den totala försäljningen av Seloken och Seloken ZOC är över 100 miljarder ( inte miljoner ) kronor. Hur många miljoner människor som räddats från hjärtinfarkt vet jag inte. Men för visso är det många, sannolikt miljoner. Hur många jobb som skapats vet jag inte. Men om Hässle fått vara ett helsvenskt företag skulle det förvisso blivit många tusen jobb i Sverige.

Ett nytt sätt att belöna gav större glädje !
De som stod på patentansökan fick tiotusen kronor att användas som förra gången. När maken/makan åkte på tjänsteresa till kongress i USA, Japan eller annat land då kunde dessa pengar användas till makans eller makens resa. De som skapat något unikt måste alltid kämpa med de svårlösta problemen kvällar och annan fritid. Detta stör ofta familjelivet. Därför ska betydligt större belöningar ges än jag lyckades ordna i detta fall. Familjen måste få uppleva, känna att de fått erkännande för det stöd de gett till forskaren, innovatören som skapat på fritid.

I brev till laboratoriechefer och avdelningschefer i hela FoU skrev jag och tackade alla för fina insatser som gett oss ett unikt läkemedel. Varje medarbetare får ett tusen kronor som alla på ditt labb eller din avdelning fritt får användas till något som alla kommer att uppleva med glädje.

Jag minns inte vad alla gjorde. Farmakologerna var 35 forskare och tekniker. De tog båten till England, besökte två universitet och ett läkemedelsföretag. Än i dag kan gamla medarbetare berätta om den glädje de upplevde. På liknande sätt gjorde kemisterna. De hyrde en buss körde till olika ställen i Tyskland besökte företag och universitet. Detta skapade gemenskapens glädje.

Det här sättet att belöna dem som gjort unika insatser och sedan se till att alla inom FoU fick uppleva belöningar det kändes rätt. Felet var att de som stod på patentet borde ha fått 100.000 kronor var skattefritt. Detta är något som Regering och Riksdag måste lösa. Inom FoU fanns då 1975 175 forskare, tekniker, administratörer. Kostnaden för dessa aktiviteter blev 175.000 kronor. Sannerligen en obetydlig summa i jämförelse de hundra miljarder som företaget tjänat.

Här tror jag finns en förebild till hur belöningar kan utformas i de företag där radikala innovationer skapats och utvecklats. Först om företaget någorlunda generöst belönat alla som medverkat i skapelseprocessen och i det erforderliga utveck -lingsarbetet då kan det bli tal om att ge bonus till VD och styrelseordförande.

Till sist en viktig fråga: Vilket är det största misstaget jag begått som FoU-ansvarig på Hässle under 29 år ?

Svaret är : då vi i augusti 1967 flyttade in i de nya laborato – rierna i Mölndal höll jag ett anförande för hela personalen som samlats i vår vackra föreläsningssal. Jag presenterade en långtidsplan som skulle styra vår verksamhet. Jag hade utarbetat planen under semestern, åkt till Södertälje för att få den godkänd.

Detta var allvarliga misstag. Självklart skulle jag utarbetat planen i samarbete med medarbetarna. Jag skulle inte ha diskuterat den med koncernledningen innan vi var överens inom Hässles FoU. När jag med entusiasm presenterat och motiverat planen och vår policy, blev det alldeles tyst. Jag hade hoppats få en livlig debatt. Men inte ett ord. Alla lämnade salen under pinsam tystnad.

Det värsta var att jag presenterat våra långsiktiga mål i kvantitativa termer. Antal projekt och förväntade produkter under närmaste fem åren. Medarbetarna begrep det då bättre än jag. Jag började tveka om jag kunde vara kvar.

När jag började diskutera dessa frågor med de mest kreativa forskarna gick det upp för mig hur fel allt var. Det hjälpte inte att koncernledningen ville ha planen på det sätt jag nu presenterade den. De krävde kvantitativa mål. Detta insåg jag först nu var helt fel.

Om vi i ett projekt som syftar till en unik hjärtmedicin lyckas få fram en lovande CD ( candidate drug ) då ska självklart all kraft, all kreativitet satsas på att utveckla denna CD till ett patent – skyddat läkemedel med unika egenskaper = bättre än allt som finns i sjukvården för denna behandling.

Det finns företag som kräver ett visst antal CD per år. Skulle kravet från VD vara 3 eller 5 CD per år. De i FoU som är rädda de försöker nog ta fram dessa 3 eller 5 CD som krävs. Då hoppas de slippa kritik. Men en sak är klar. När forskarna satsar på tre eller fem CD därför att VD kräver detta då är risken stor att ingen av dessa CD blir en unik produkt.

I den långtidsplan som utarbetades av en arbetsgrupp på Hässle hösten 1971 där var målen endast kvalitativa. Resultatet ?

Hjärtmedicinen Seloken ZOC har sålts för 100 miljarder kronor. Den är världens mest använda betablockerare.

Magsårsmedlet Losec blev världens mest sålda läkemedel som sålts för 500 miljarder kronor. Därtill kommer försälj – ningen av Nexium är samma grundsubstans som Losec.

Zelmid ett medel mot depression som grundades på en ny biologisk mekanism, som upptäckts av professor Arvid Carlsson i samverkan med Hässles kemist Hans Corrodi. Våra forskare tog fram en CD till säkerhetstester för att starta kliniska prövningar. Då flyttade företagsledningen projektet och vår CD till Södertälje. Olika omständigheter gjorde att Zelmid drogs tillbaka från marknaden. Ingen uppföljare hade tagits fram i Södertälje trots att uppfin – narna begärde detta. I stället blev det företag i Danmark och i USA som satsade på den nya biologiska mekanismen serotoninhypotesen. Astra hade missat en ny miljardprodukt från Hässle genom att inte ta fram en uppföljare baserad på samma mekanism.

I denna berättelse finns förklaringen till att jag så envist predikar att de övergripande långsiktiga målen för FoU-verksamheten alltid skall uttryckas i kvalitativa termer aldrig i kvantitativa. I den löpande verksamheten är det givet att planering av produktion och marknadsföring skall styras av kvantitativa mål. Men då är ju produkten redan skapad.

februari 23, 2010

Ivan Östholms blogg tolv

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 1:38 e m

En 91-årings funderingar

Rätt hantering av kriser kan ge glädje och kreativitet
I oktober 1977 besökte jag Indien första gången. Astras koncernchef Ulf Widengren hade bett mig flyga till Indien för att försöka ta reda på förutsättningarna för att Astra skulle med – verka till att bygga en modern läkemedelsfabrik i Indien. En Mr Varadarajan var en entreprenör som hade startat ett företag som blivit framgångsrikt. Han hade blivit erbjuden köpa ett gammalt läkemedelsföretag. Fabriken var omodern och i dåligt skick. Han hade försökt få experter från utländska företag att hjälpa honom bygga en ny fabrik av högsta klass. Han hade inte fått någon hjälp. Nu hade han vänt sig till Astras ledning med vädjan om hjälp. Detta var orsaken till min resa till Indien.

Under två veckor besökte jag flera universitet och några läkeme-
delsföretag. Chefen för Mr Varadarajans företag var min ledsa – gare. Jag förklarade för honom att mina intryck av fattigdom och dålig standard i de företag vi besökt gjorde mig mycket tvek- sam. Jag skulle skicka ett telex till Astra. Skulle jag avråda eller tillstyrka att Astra skulle hjälpa indierna med att bygga en modern läkemedelsfabrik? Min ledsagare sa: “Vi vet att det är mycket som är dåligt här. Därför vädjar vi om hjälp. Om ingen vill hjälpa oss vad ska vi göra då ? Ge upp?”

Den natten hade jag en kamp med mitt samvete. Samvetet segrade till slut. Jag skickade ett telex: “Jag stöder projektet och rekommenderar satsning i Indien !”

Fabriken som ligger några mil utanför staden Bangalore är av hög klass. Den invigdes av Sveriges Statsminister Torbjörn Feldin. Detta blev början till en stor satsning i Indien. Utöver fabriken har Astra ett företag för marknadsföring och ett hypermodernt forskningscenter för arbete med den nya vetenska -pen genteknologi. Forskningen har varit framgångsrik. Indiska forskare har lyckats skapa en läkemedelssubstans som nu ska prövas kliniskt i USA . Förhoppningen är att denna substans skall bli det första läkemedlet i världen mot tuberkulos på femtio år. De gamla läkemedlen har nu ingen eller mycket dålig effekt. Sjukdomen tuberkulos växer i flera länder. Det är mycket angeläget att få fram ett effektivt läkemedel för behandling av denna farliga sjukdom. Klarar denna substans alla kliniska tester är det en världssensation.

Men i mars 1983 då uppstod en så svår konflikt mellan mig som projektledare och Astras koncernchef och två direktörer vid huvudkontoret i Södertälje att jag var nära att lämna projektet. Hur den konflikten löstes är en nog så fascinerande historia.

Enligt gällande regler skulle jag pensioneras i april 1983. Jag hade en känsla av att jag inte hållit mitt löfte till Astra att finna något av veten- skapligt värde i Indien som tack för att Astra byggde en så fin fabrik.

Efter mycket letande lyckades jag få kontakt med en indisk forskare som hade en professur i ett forskningslaboratorium i staden Albany i USA. Han hette Anand Kumar. Han hade en idé att ett läkemedelsföretag i USA eller Europa borde ha intresse att bygga ett forskningslabb i staden Bangalore. Där fanns Indiens främsta universitet med många skickliga forskare inom genteknologi. Jag besökte honom i Albany. Efter tre dagars intensiva diskussioner övertygade han mig om att det skulle vara en unik möjlighet för Astra att få hög kompetens genom att satsa på ett forskningslabb i Bangalore.

Anand Kumar gjorde en fantastisk insats när han hjälpte mig de fem åren 1982 till 1987 att bygga det nya forskningscentret som invigdes av Indiens premiärminister Rajiv Gandhi den 7 januari 1987.

Det svåraste problemet var att få indiska regeringen att godkänna projektet. De företag som satsar på seriös forskning får betydande skattelättnader. Därför försökte många företag att få enkel produktfram- tagning att se ut som forskning. Detta blev ett svårt problem för Astras byråkrater. En direktör Hans Hellström var ansvarig för internationell marknadsföring i bland annat Indien. Han hade fått koncernchefens uppdrag att ansvara för kontakter med indiska regeringen. Enligt det besked Hellström fått vid besök på svenska ambassaden i New Delhi skulle det vara helt fel om en affärsman besökte Ministeriet för forskning. Trots detta besökte han Regeringen och presenterade projektet. Vad som var helt fel var att han hade Mr Varadarajan med sig. Om det är något som ministern för forskning var misstänksam mot så var det när en indisk affärsman följde med en utlänning. Det blev helt fel.

Hemma i Sverige blev jag förtvivlad när jag fick höra om misslyckandet. Jag föreslog koncernchefen att jag skulle flytta till Indien och arbeta där till dess jag fick tillstånd att starta vårt projekt. Ulf blev glad. Min hustru och jag planerade för flytten till Bangalore.

I december det året 1983 hölls en världskongress om genteknologi i New Delhi. För att kunna hjälpas åt med förhandlingar med Regeringen samlades på samma hotell professor Anand Kumar, professor Sune Rosell ( ansvarig för samordning av forskning inom Astrakoncernen ) Mr Hans Hellström och jag. Kumar föreslog att vi skulle be den svenske ambassadören Axel Edelstam hjälpa oss med att få presentera vårt projekt för Dr Alexander, som var premiärministerns närmaste man.

Edelstam hade jag träffat tidigare denna höst. En utomordentligt sympatisk och skicklig ambassadör. Utan hans hjälp hade vi aldrig klarat projektet. Edelstam ringde till hotellet. Han hade fått tillstånd att ta med sig två svenskar för en halvtimmes presentation av projektet. Eftersom det gällde forskning hade han valt Rosell och mig. Hellström hörde telefonsamtalet och blev mycket irriterad för att han inte fick följa med.

Edelstam hade god kontakt med Dr Alexander. Jag hade med mig ett PM om vårt projekt som överlämnades när diskussionen var färdig. Vi fick intrycket att Dr Alexander var positiv till projektet. Jag trodde vi snart skulle få ett positivt besked.

Men i mars kom den stora katastrofen.

Hellström kom en eftermiddag till vårt hem Ashrita. Vi skulle just äta middag. Hellström var bjuden. Han överlämnade ett stort kuvert till mig.
Till min förvåning fann jag tre brev och skrivelser. Det var tydligt att jag fick allvarlig kritik för det mesta av det jag gjort. Jag gick upp till mitt kontor en trappa upp. Läste och blev allt mer förbannad.

En skrivelse var en kopia av de klagomål Hellström framfört till koncern- chefen Ulf Widengren. Jag hade ensam besökt Regeringen för möten som ordnats av svenska ambassaden. Hellström hade fått klara besked från Axel Edelstam att en affärsman inte var välkommen diskutera forskning. Dessutom hade han fått besked att det var helt fel besöka Regeringen i samarbete med Mr Varadarajan. Hellströms argumentet att Astra ville satsa på forskning i Indien därför att forskarnas löner var så låga såg ministern som en ren förolämpning. Detta var ett av argumenten i Hellströms ansökan till Regeringen.

Jag hade blivit tvingad av Astra att anlita en indier för planering av mina möten i Regeringen. I Ulf Widengrens brev till mig på tre sidor fanns stark kritik. Jag beordrades samarbeta med Hellström vid kontakter med regeringen samt hålla god kontakt med den man som skulle ordna mina möten. I ett brev till mig skrev Sune Rosell: “Du kan ju vara envis, men nu är det viktigt du följer koncernchefens instruktioner.”

Vi skulle aldrig få Regeringens tillstånd starta och driva projektet om jag följde Astras instruktioner. En svår konflikt. Hur skulle jag hantera den?

Jag gick ner från kontoret. Anmodade Hellström att lämna vårt hem. “Jag ska tänka i natt. Klockan åtta i morgon ger jag besked hur jag ska hantera det här.”

Vi åt middagen utan gäst. Jag tog fram Mahatma Gandhis memoarer Mina experiment med Sanningen. Han skriver att Gud är Sanning och att Sanningen är Gud. Jag fascinerades av den boken. Läste hela natten. Vid fyratiden på morgonen då hundarna började skälla hade jag kommit till det ställe i boken där Gandhi talade om hur vi ska hantera en konflikt. “Vid en konflikt med andra skall du se med förminskningsglas på deras fel och med förstoringsglas på din egen skuld i konflikten.”

När jag begrundat detta och övriga anvisningar från Gandhi försvann min ilska. Det onda sinnet liksom mjukades upp, jag lugnade ner mig. Vad hade jag gjort för fel ? Jag hade i rapporter till Sverige berättat om problem och svårigheter, men inte tillräckligt förklarat orsaken till problemen. Jag kände att jag måste hålla mitt löfte till Anand Kumar att aldrig ge upp att fortsätta arbeta med projektet till dess vi nått målet ett forskningscenter av hög klass.

Klockan åtta kom jag till Hellströms hotellrum sa bara: ”Vi har helt olika sätt att driva detta projekt. Jag tror att jag har rimlig chans att lyckas. Min doktorstitel är i Indien god hjälp. Mina tjugonio år som forskningschef är en merit. Men det finns bara två möjligheter gå vidare. En är att jag slutar i morgon, flyttar hem. Kommer aldrig mer till Indien. Du tar över bostaden och tar hand om projektet. Den andra vägen är att jag tar ansvaret för projektet och kontakter med myndigheter. Du kommer aldrig hit mer under den tid projektet pågår.!

Hellström sa ivrigt: “Vi ska samarbeta, hjälpas åt” – Jag sa bestämt: “Vi har helt olika vägar, olika sätt att se på Regeringens och ambassadens sätt att accepttera vårt projekt. Utan ambassadens stöd finns ingen möjlighet klara detta. Du väljer en av de båda vägarna. Jag avvaktar ditt beslut!”

Inget hände, jag fortsatte arbeta på den föreläsning jag skulle hålla vid ett symposium i Himalaja. Efter tio dagar kom ett besked. Hellström skrev till koncernchefen. ”Det har visat sig att Ivan och jag har helt olika syn på hur man skall hantera projektet. Jag tror att Ivans väg har en rimlig chans att lyckas. Jag lämnar projektet.” – Jag skrev och tackade honom.

Med intresse konstaterar jag att den indier som jag fick order om att anlita vid besök hos Regeringen visade sig vara en bedragare, som den 23 april fick avsked från Astras företag i Indien där han anställts för att hjälpa mig. Han hade förstört mina kontakter. Att reparera dem var svårt.

En av de första dagarna i oktober samma år 1983 fick vi det skriftliga tillstånd vi kämpat för. Då hade jag två veckor före skrivit ett personligt brev till premiärminister Indira Gandhis bostad. Kanske min vädjan om hjälp hade fungerat. Det tragiska var att ett par veckor efter det jag fått brevet från Regeringen blev premiärministern mördad av hennes egna livvakter.

Det svåra brevet från koncernchefen där han kritiserade mig starkt hade jag aldrig besvarat. När jag begrundade Mahatma Gandhis memoarer insåg jag att jag inte skulle försvara mig. Visa i stället tecken på att jag inte var förbannad. Jag skrev ett brev där jag föreslog att Astra skulle donera pengar till en gästprofessur vid universitetet i Bangalore. Jag föreslog att Ulf Widengren skulle komma till universitetet och överlämna donationen. En av mina vänner vid universitetet hjälpte mig med ett utkast till hur det hela kunde utformas. Ulf Widengren blev glad. Det fanns ingen konflikt längre. Gandhis råd hade hjälpt mig.

Gandhis väg att lösa konflikter håller: se med förstoringsglas på din egen “lilla” del i konflikten och se med förminskningsglas på din medmänniskas orsak till konflikten!

februari 11, 2010

Ivan Östholms blogg elva

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 1:39 e m

En 91-årings funderingar

I de första tio bloggarna vände jag mig till de många arbetslösa och finanskrisens offer. Min förhoppning har varit och är att de som saknar jobb skall ta kontakt med politiker och ge dem rådet att läsa mina bloggar. Det viktigaste budskapet är att Sverige måste skapa rätt förutsättningar för att skapa och utveckla patentskyddade produkter med så unika egenskaper att omvärlden köper dem till de priser vi behöver för att betala vår välfärd. För detta krävs radikala innovationer.

I gårdagens Svenska Dagblad står att i Kronobergs län finns nu 7800 arbetslösa men bara 300 jobb. Då hjälper inte coachning långt. Nej då krävs radikala innovationer. Hur dessa kan skapas står i mina bloggar. Främsta villkoren är unik kompetens, etiska mål som stimulerar till
unika insatser, arbetsglädje och förhoppningar om belöningar. En av mina underbara medarbetare från de skapande åren på Hässle sa att den finaste belöningen han fick var när jag hade ordnat så att alla inom hela FoU fick planera för och ordna gruppresor till universitet och företag i England eller Tyskland. En vecka fick han resa med sina 35 medarbetare. De åkte båt till England. Besökte två universitet och ett läkemedels – företag. Detta upplevde alla som en stor skapande glädje. En glädje som fanns kvar i nästa projekt efter läkemedlet Seloken, som de firat.

I fortsättningen hoppas jag kunna berätta om erfarenheter inom fler områden än de som endast handlar om hur vi skapade läkemedel till ett värde av 600 miljarder kronor.

En intressant produkt som finns på diagrammet i blogg åtta är Zelmid, ett medel mot svåra depressioner. Den produkten förväntade vi skulle bli en stor framgång. Både medicinskt genom att bota patienter med svåra depressioner och även ekonomiskt. Kort tid efter lanseringen upptäcktes biverkningar och Zelmid drogs tillbaka från marknaden. Både hur produkten skapades och varför projektet misslyckades ger intressanta lärdomar.

År 1961 då professor Arvid Carlsson visat oss en ny väg inom forskning-en vilken blev mycket framgångsrik hade vi lyckats anställa en mycket skicklig läkemedelskemist från Schweiz. Han hette Hans Corrodi. Vi visste att Arvid Carlsson behövde en kompetent kemist på sin institution. Så snart Arvid och Hans träffades märktes att personkemin mellan dem stämde. Hans fick använda all tid i samarbete med Arvid. De studerade problem i samband med hjärnans funktion. Det var ren grundforskning. Det fanns tillfällen då det var svårt att inför Astras ledning motivera varför vi gav stöd till grundforskning. Men vi fick rik belöning !

En dag inbjöds jag till en diskussion på Arvids institution. Han visade hur det första läkemedlet Tofranil för behandling av depressioner verkade genom att öka signalsubstansen noradrenalins koncentration i hjärnan. Nu hade han bevis för att en annan signalsubstans serotonin hade bättre effekt på vissa patienter. Hans och han hade lyckats ta fram en substans som ökade serotoninets koncentration i hjärnan. Den substansen hade beteckningen H102/09. Arvid föreslog att Hässle skulle utveckla den till läkemedel för behandling av depressioner. Den fick namnet Zelmid.

Från koncernledningen i Södertälje kom beskedet att Zelmid och hela projektet skulle flyttas till Astras FoU i Södertälje. Hans Corrodi, som var biträdande FoU-chef på Hässle och därmed min närmaste medarbe-tare, skulle flytta med. Han skulle bli ansvarig för hela koncernens FoU.

Zelmid patenterades av Hässle 1969. Flyttades till Astra i Södertälje 1972. Marknadsföringen började 1982. När två hundra tusen patienter behandlats med Zelmid upptäcktes en sällsynt biverkan på minst åtta patienter. Då det inte fanns någon vetenskaplig förklaring till denna allvarliga biverkan drogs Zelmid in. Det blev tragiskt för patienterna och ett stort ekonomiskt bakslag för Astra. Min övertygelse är att marknads-förringen skötts på ett olämpligt sätt. Hässle skulle ha gått försiktigt fram när det var en ny terapi. Hade vi funnit risk för biverkningar skulle vi ha satsat på ett läkemedel med samma effekt men med en liten ändring på molekylen så att vi fått bort biverkningar.

Nu blev det konkurrenter i andra länder som tog fasta på Arvids upptäckt av serotoninets effekt vid depressioner. Det danska företaget Lundbecks produkt Cipramil blev framgångsrik. Det amerikanska företaget Lillys produkt Prozac blev en miljardprodukt.

Vad kan vi lära av detta ?

1- Samarbete med grundforskning kan ge en värdefull produkt.
2- Flyttar företagsledningen ett projekt från en miljö där en radikal inno-vation skapats till en helt annan miljö är risken stor att innovationen dödas. När projekt fanns på Hässle var det blott cykelavstånd till Arvids institution. Men när projektet och Zelmid flyttats till Astra blev det 500 kilometer till Arvids institution. I Göteborg var det nära kontakter varje vecka. I Södertälje blev det oftast möten i samband med problem. Det blev då negativt som måste diskuteras i stället för skapandets glädje.

Arbetet med Zelmid gav mig andra lärdomar om depressioner
En av professor Arvid Carlssons elever Björn Erik Roos blev psykiater. Han berättade 1982 att han hade en patient som fått Zelmid med mycket god effekt. Patienten hade bytt jobb och då flyttat till en liten stad i norr. Där hade han fått kontakt med en ung psykiater, som övertalade patienten att sluta med Zelmid. I stället skulle psykiatern ge honom ett slags psykoterapi. Patienten blev allvarligt sjuk. Efter någon tid nödgades psykiatern ge patienten ett annat medel mot depressionen. Men Björn Erik tog detta fall som exempel på hur skadligt det kunde vara att ersätta en rationell läkemedelsbehandling med patientsamtal. Han sa att rotande i barndomen kunde lätt ta fram minnen som gjorde att patienten fastnade i dessa minnen. De blev större ju mer de diskuterades. Björn Erik sa: “Ju mer man diskuterade hur patienten satt snett på pottan och till slut vägrade sitta på pottan desto större framstod detta problem. Det var mycket bättre att försöka förmå patienten att hitta sina starka sidor, att utveckla dessa. Försöka förmå patienten att göra något positivt för sina medmänniskor.”

Detta samtal som troligen ägde rum för mer än 25 år sedan fick mig att med stort intresse läsa boken: “Den eviga matchen om lyckan” av författaren Johan Norberg.

Han skriver: “Bevisen uteblev för att traumatiska händelser i barndomen har stor påverkan på hur vi blev som vuxna.” …“Människan är inte ett offer för det undermedvetna, föräldrarna, omgivningen eller samhället, utan en stark, självständig individ. Hon är inte ett objekt utan ett subjekt som kan förändra sina handlingar och tankar. Människor ska känna sig ansvariga för sina egna framgångar och glädjas åt dem. Detta ger självförtroende och positiva tankar.

I stället för att söka efter problem och orättvisor i det förgångna skall människan satsa på sina förmågor, försöka göra något positivt. Göra något som är till glädje för en annan människa. I boken citeras den underbara bönen:

“Ge mig sinnesro att acceptera det jag inte kan förändra, mod att förändra det som kan förändras och förståndet att inse skillnaden.”

En sak är säker: det som hänt i barndom och uppväxttid kan inte nu förändras. Därför ska människan satsa kraft på handlingar som är positiva och därmed leder till positiva tankar.

Mycket av det som står i Johan Norbergs bok har han hämtat från den grekiske filosofen Aristoteles som verkade under 300-talet före Kristus. Han talade om målet för människan som skulle vara lycka. Detta och om vikten av att lösa konflikter för att få frid återkommer vi till i nästa blogg.

Ivan Östholm

februari 2, 2010

Ivan Östholms blogg tio för arbetslösa och för finanskrisens offer

Filed under: Uncategorized — by ivanostholm @ 2:43 e m

Arbetsglädje förutsättning

för skapande och jobb !

Henry Fords tankar om etik 1922
I sina memoarer skrev Henry Ford : “Affärslivet är till för att tjäna det allmännas bästa… Affärsvärlden behöver mer av sann yrkesanda. Denna syftar till yrkeshederlighet av stolthet, ej av tvång… Det kommer en dag då även affärslivet skall bli moraliskt rent.” Henry Ford skrev dessa tankar när han var 57 år. De visar en strävan till etiska mål. Hans relationer till personalen har etisk prägel. Han höjde löner gav medarbetare sjukvård. Tio år senare synes etik övergå till moralism som kunde förstöra arbetsglädjen.

Detta är krav på etik, något som vi tyvärr i många fall nödgas se som kapitalismens största brist nära hundra år efter det Henry Ford skrev detta.

Bilindustrins brist på etik 1962
År 1962 besökte jag USA första gången. Besökte nio läkemedelsföretag när jag reste från Los Angeles i väster till Boston och New York i öster. Det blev många positiva intryck. Flera läkemedelsföretag visade hög standard och etik vad gällde mål och vägar mot målen. Men bilindustrins lanseringar av nya årsmodellerna blev en pinsam upplevelse av bristen på etik. Inte ett ord i TV-annonser eller i tidningarnas annonser om kvalitativa värden, inte ett ord om säkerhet. De nya bilarnas design och färg presenterades med vackra kvinnor som blickfång. Etiken fanns inte ett spår av. Straffet kom ett antal år senare.

I den amerikanska bilindustrin hade presidenter och vice presidenter bonusar knutna till försäljningen sista kvartalet eller senaste året. Då fanns inte tid till att formulera etiska mål. Om säkerhet nämndes ingenting. Det blev bilar från Japan som kom med budskap om ökad säkerhet och lägre bensinförbrukning. Nu är inte de amerikanska bilföretagen störst i världen. Det är Toyota som är störst. Snart kommer även Kina att konkurera ut den amerikanska bilindustrin.

Arbetsglädjen vid japanska bilfabriken i USA
År 1987 hade jag inbjudits till ett symposium i USA om kreativitet. Människor från många länder hade inbjudits. Min inbjudan kom därför att det fanns intresse höra om mina erfarenheter av fyra års arbete med att bygga upp ett forskningscenter i Indien. Två industribesök är värda nämna.

En dag besöktes en Fordfabrik. Intrycket var mörkt och dystert. Det fanns liksom tre klasser av människor. Höga chefer i mörka kostymer, vita skjortor och slips. De åt i den fina matsalen. En andra klass var mellanchefer också de i kostym. Den stora klassen var arbetare i svarta uniformer. De åt i stora personalmatsalen. Stämningen i företaget var dyster.

Andra dagens besök var Hondas bilfabrik. All personal i fabriken hade ljusa uniformer. Vid olika stationer efter bilbandet stannade bandet upp. En arbetsgrupp på fyra män och kvinnor tog hand om de monteringar som sköttes vid den stationen. Stämningen var god, den gav intryck av arbetsglädje. På arbetskläderna fanns namnskylt med förnamn och beteckningen medarbetare. Jag vill minnas det stod Associate.

I föreläsningssalen fick vi veta att Honda betalade lägre löner än de gjorde vid Fords fabrik. Trots detta fanns en kö av arbetare som sökte sig till Honda. Etiska mål och arbetsglädje gjorde företaget lönsamt och framgångsrikt. Den japanska ledarstilen gick hem i USA.

Astras FoU i USA
Astra startade tillverkning och försäljning av lokalbedövningsmedlet Xylocain i USA 1948. Entreprenören Börje Jalar hade fått uppdraget att marknadsföra Xylocain. Med små resurser och otrolig kampvilja lyckades han snabbt få i gång tillverkning och nå god försäljning. Företaget byggdes upp i staden Worcester nordväst om Boston. Redan i början av 1950-talet började Jalar bygga upp en forskning som i första hand skulle ta fram nya lokalbedövningsmedel. När Jalar lämnade USA och flyttade hem till Sverige i början av 1960-talet blev marknadschefen Mats Nilsson president för Astra USA. Han avsåg att bygga upp en FoU-verksamhet i likhet med Astras i Södertälje och Hässles i Mölndal. De hade en mycket kompetent och kreativ farmakolog Dr Aldo Truant. Tyvärr accepterade Mats Nilsson inte Truants självständighet. Han fick sparken. Här fanns klara signaler. Lyd chefen! Det fanns ingen arbetsglädje. Det skapades aldrig någon produkt i denna FoU-organisation. Orsaken blev tydlig 1975.

En sitevisit vid Astras FoU i USA 1975
Astras styrelse hade ett vetenskapligt råd som besökte de fyra forsknings- laboratorierna. De var fyra professorer. Vid besöket i USA var även forskningscheferna vid de svenska FoU-enheterna med. Dr Murray Blair var ansvarig för den forskning som syftade till nya substanser vilka visats värda att pröva på friska frivilliga och därefter på patienter. Ansvarig för den verksamheten var Dr Ben Covino. Men han fick aldrig någon substans värd att pröva på patienter.

De tre dagar besöket varade fick vi en märklig bild av verksamheten. Murray Blair nämnde aldrig något om projekt som pågick. Han talade i timmar om planer, visioner han hade för framtiden. Ingen medarbetare var med. Stämningen inom FoU-verksamheten var snarare rädsla än arbetsglädje. Inte ett enda läkemedel skapades, trots att FoU i USA fick under 1970-talet tio miljoner kronor i extra anslag varje år. När Astra 1999 gick samman med Zeneca till AstraZeneca försvann verksamheten i USA.

Astras FoU i vid huvudkontoret i Södertälje
Jag kan inte minnas någon sitevisit vid FoU-laboratorierna i Södertälje.
Dessa laboratorier startades i början av 1940-talet. De var redan då de största FoU-laboratorierna i läkemedelsindustrin i Skandinavien. Där fanns imponerande kreativitet under 1940-talet. Under 1960-talet hade Astras laboratorier stora framgångar med semisyntetiska penicilliner.
Därefter försvann skaparkraften. Inga produkter bedömdes vara så unika och stora att de följde med till AstraZeneca 1999.

Hösten 1991 inbjöds jag att hålla föredrag om ledarskap och kreativitet inför medlemmar i klubben Astrakemisterna. Boken Från örtavkok.. Till läkemedel : Framgångar och bakslag i medicinernas värld under 50 år publicerades våren 1991. I den berättade jag om hur ett antal värdefulla läkemedel skapats vid Hässles FoU-laboratorier.

Föreläsningssalen var fullsatt. Människor satt i mittgången, de stod efter väggarna. Intresset var stort. Efter mina anföranden brukar jag få ett antal frågor och uppleva en livlig debatt. Men inte här. När jag slutat efter 45 minuter blev det alldeles tyst. Jag vädjade om diskussion. Till slut reste en man sig. “Eftersom jag är pensionär vågar jag yttra mig”. Där fanns en otäck rädsla. Det fanns inget som antydde arbetsglädje.

Samma känsla fann jag i februari 1983 då jag av koncernchefen Ulf Widengren anmodats hålla föredrag om ledarskap och kreativitet inför personalen vid Astras FoU i Södertälje. Jag fick en inbjudan av forskningschefen att hålla detta anförande. Då jag kom till Astra fick jag endast forskningschefen och hans två närmaste medarbetare som åhörare. Detta upplevde jag som meningslöst och tog tåget hem till Göteborg.

Vid de sitevisits som vetenskapliga rådet gjorde under 1970-talet vid Hässles FoU i Mölndal medverkade alltid medarbetare som arbetade med de olika projekten. Det är ingen tvekan om att det rådde arbets – glädje och en positiv inställning till arbetsuppgifterna. De viktigaste projekten visar kontinuerligt skapande från 1960 till 1986. Jag lämnade Hässle 1983 för att bygga forskningscenter i Indien. Året 1986 fick Hässle ny VD som satte sig själv som forskningschef. Han förstörde det skapande klimatet genom att ändra etiska kvalitativa mål till kvantitativa samt att han inte accepterade kritik. Arbetsglädjen försvann och därmed kreativiteten.

Följande radikala innovationer skapade värdefulla läkemedel vilka såldes för 60 miljarder kronor år 1999 då AstraZeneca bildades. I dag lär totala försäljningen av dessa produkter vara 600 miljarder kronor.

1954 startades verksamheten vid Hässle`s FoU. I december 1955 söktes patent på en ny klass tabletter som kunde frigöra ett läkemedel tidsreglerat. Dessa tabletter gavs namnet Duretter. De doserades morgon och kväll i stället för tre gånger per dag. Ett antal år senare skapades en beredningsform som kallades ZOC. Både tabletter och kapslar kunde framställas efter den principen. Under 24 timmar kunde en dos ge god effekt. En dos på morgonen hade effekt till nästa morgon.

År 1965 lämnades patentansökan in för Hässles första läkemedel Aptin. Projektet startades 1959 på förslag av professor Lars Werkö.
Vi samarbetade med en professor vid Cornell University i New York som testade våra substanser på katter. Vi var inte nöjda med samarbetet. Professor Arvid Carlsson ( Nobelpristagare år 2000 ) tillfrågades om råd. Han gav oss en viktig vägvisare. I stället för att utgå från kemisternas synteser av substanser skulle vi satsa på biologiska mekanismer som kunde förväntas ge avsedd effekt på hjärtat i projektet hjärtmediciner. Aptin godkändes för marknadsföring i oktober 1967. Aptin visades ha den värdefulla effekten att minska risken för hjärtinfarkt.

I Sverige blev den årliga försäljningen 100 miljoner kronor. Internationellt blev det ett misslyckande. Vi nödgades marknadsföra genom Astras dotterföretag i olika länder. De hade blott kompetens att marknadsföra Xylocain. Nästa produkter lyckades Hässle få tillstånd av Astra att sälja via egna specialister som anställdes vid de olika marknadsföretagen.

Aptin blev ett värdefullt läkemedel vid hjärtsjukdomar. Kliniska prövningar hade visat blodtrycksänkande effekt. Våra rådgivare övertygade oss om att vi borde ta fram ett medel med starkare blodtryckssänkande effekt. Detta medel skulle verka via samma mekanism som Aptin hade, den kallades betablockerare. Projektet startades 1966. Patentansökan inlämnades 1970 och läkemedlet Seloken godkändes för marknadsföring 1975 i Sverige. Därefter följdes ett hundra länder. Seloken och den förbättrade varianten Seloken ZOC har sålts för 100 miljarder i mer än hundra länder. Många företag har satsa på projekt enligt principen betablockerare. Sedan ett antal år är Seloken störst.

Patienter som inte fick tillräcklig effekt av Seloken behövde ytterligare ett medel. På inrådan av professor Björn Folkow startades 1975 ett projekt som hade effekt på blodkärlens väggmuskulatur. Redan 1978 inlämnades patentansökan till det läkemedel som fick namnet Plendil.
Även denna produkt säljs för flera miljarder årligen.

I december 1965 frågade jag professorn i internmedicin vid Sahlgrenska universitetssjukhuset Leif Hallberg om det fanns något område inom begreppet magsårssjukdomar som vi borde satsa ett projekt. Han ansåg att behovet var stort av bättre läkemedel för magens sjukdomar. För att vi skulle få en rätt uppfattning om behovet föreslog han att vi skulle inbjuda de främsta specialisterna inom detta område från Danmark, Finland, Norge och Sverige för ett två dagars symposium.

Symposiet hölls i mars 1966. Budskapet var klart. Läkarna önskade ett medel som kunde minska och till och med stänga av produktionen av saltsyra i magsäcken. Ett projekt startades i oktober 1966. Detta blev det svåraste, mest kontroversiella projekt vi någonsin arbetat med på Hässles laboratorier. Vi nödgades byta projektledare tre gånger de första sex åren.

I juli 1972 startades den väg som ledde till målet det unika läkemedlet Losec, som under flera år var världens mest sålda läkemedel. År 2006
rapporterades försäljningen uppgå till 440 miljarder kronor. Nu lär den vara över 500 miljarder kronor.

Sammanfattning : under förutsättning att rätt kompetens och rimliga resurser finns är den viktigaste faktorn för framgång inom FoU arbetsglädje. För detta krävs gott ledarskap som ger medarbetarna :

1. Känslan av att verka i ett företag där de övergripande långsiktiga målen är etiska vilket innebär att de skall uttryckas i kvalitativa termer.
2. Frihet under ansvar inom givna befogenheter att söka egna vägar att nå överenskomna mål.
3. Trygghet som gör att människor vågar satsa på projekt som kan upplevas som omöjliga. Finns inte den tryggheten kan det leda till att medarbetarna främst väljer projekt som kan betraktas som varianter av konkurrenters unika produkter. Trygghet skapas den gång ett projekt misslyckas. Då skall FoU-chef ta på sig ansvaret och se till att de som arbetat med det misslyckade projektet får tid att sammanfatta lärdomar att ta med sig till nytt projekt.
4. Känslor av tillit och förtroende är viktiga för viljan att kämpa för att lösa de verkligt unika till synes omöjliga problemen i ett projekt.
5. Förhoppningar om belöningar då mål nåtts och unika patentskyddade produkter skapats och utvecklats. Den projektledare och innovatör som löst så svåra problem som flera gånger hotade Losec-projektets överlevnad borde självklart ha fått en belöning på en miljon kronor utan skatt. Samma belöning borde de medarbetare fått som gjorde de avgörande insatserna i projekten som ledde till Seloken, Seloken ZOC och Plendil. Familjen blir alltid lidande när någon nödgas hantera så svåra problem. Familjen ska kunna se belöningar som en uppskattning av hur mycket innovatören, projektledaren offrat av bristande samvaro med familjen. När ingen fick någon belöning då finns inga förebilder ! Inga nya unika produkter skapades.

Det märkliga är att politikerna synes förstå orsaken till att 25 miljarder kronor lär satsas på spel och lotterier. Orsaken är självklart människors förhoppningar att vinna mycket pengar utan eget arbete. Men de som skapat radikala innovationer vilka ger miljardvinster får inget ! Därför har vi så få radikala innovationer vilka skulle ge företag med växtkraft.

Ivan Östholm

Nästa sida »

Skapa en gratis webbplats eller blogg på WordPress.com.